Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap yaitu : tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan.

TAHAP 1 :TAHAP INPUT
Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif.
Tahap input dari kerangka perumusan terdiri atas :

1. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
2. Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
3. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Fakctor Evaluation-EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, tekhnologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buat daftar Faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan indusrtinya. Daftar terlbih dahulu peluangnya, kemu-dian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentas, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting sampai 1,0 (sangat penting). Bonot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih tinggi dari pada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat paarah atau menganncam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai consensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menun-jukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkt didasrkan pada kee-fektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusa-haan. Sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industry. Penting untuk doperhati-kan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menetukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total un-tuk organisasi.

Terlepas dari peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di indusrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan se-cara efektif mampu menarik keutungan dari peluang yang ada dn meminimalkan pengaruh negative potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.

Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasikan pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hu-bungannya dengan posissi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Na-mun demikian, faktor keberhasilan (crtical success) dalam Matriks Profil Kompetitif menca-kup isu-isu internal maupun eksternal ; karenanya peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Kompetitif. Perta-ma, faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu inter-nal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelom-pokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan in-formasi strategis internal yang penting.
Berbagai faktor lain yang termasuk dalam analisis ini mencakup keluasan lini produk , keefektifan distribusi penjualan, keuntungan pemilik atau paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat, keunggulan teknologi, dan kepakaran dalam hal perdagangan maya.
Satu catatan tentang interpretasi : Hanya karena sebuah perusahaan mendapat pering-kat 3,2 dan perusahaan lain mendapat peringkat 2,80 dalam Matriks Profil Kompetitif, bukan berarti bahwa perusahaan pertama 20 persen lebih baik dari pada perusahaan kedua. Angka itu menunjukkan kekuatan relative perusahaan, tapi presisi yng diisyaratkannya hanyalah ilusi. Angka-angka tersebut bukan sulap. Tujuannya bukanlah untuk sampai pada satu angka tunggal, melainkan untuk menyesuaikan serta mengevaluasi informasi secara bermakna sehingga membantu dalam pengambilan keputusan.

Matriks Evaluasi Faktor Internal
Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE Matriks). Alat pe-rumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga taampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa tehnik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting dari pada angka-angka yang ada. Serupa dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif di Bab 3, Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah :

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses au-dit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelema-han oganisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespe-sifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dengan angka-angka perbandin-gan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifi-kansi relative faktor tersebut bagi keberhasilan industry perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasionalharus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya,peringkat berbasis peru-sahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industry.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-massing variable.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot total orga-nisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Fak-tor Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik ter-tinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internl, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5mebgindikasikan posisi internal yang kuat.Seperti Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor Internal harus memasukkan 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak mempengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Informasi yang diperoleh dari tahap input menjadi informasi dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan. Tahap ini terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan mana pun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini digunakan untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks SWOT(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu :
 Strategi SO : memanfaatkan kekurangan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Jika sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusahan untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
 Strategi WO : bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalangi memanfaatkannya.
 Strategi ST : menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
 Strategi WT : merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Jika perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal maka perusahaan tersebut harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.
Sebuah matriks SWOT terdiri atas sembilan sel yang terdiri dari empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT :
1) Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2) Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3) Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4) Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5) Cocokkan kekuatan internal perusahaan dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO.
6) Cocokkan kelemahan internal perusahaan dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO.
7) Cocokkan kekuatan internal perusahaan dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST.
8) Cocokkan kelemahan internal perusahaan dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT.
Contoh matriks SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel :
Kekuatan (S)
1. Perputaran persediaan naik
dari 5,8 menjadi 6,7
2. Pembelian konsumen rata-
rata naik dari $97 menjadi
$128
3. Semangat kerja karyawan
sangat baik
4. Promosi dalam toko
menghasilkan peningkatan
penjualan sebesar 20%
5. Pengeluaran iklan surat
kabar turun 10%
6. Pendapatan dari segmen
jasa reparasi toko naik
16%
7. Karyawan bantuan teknis
dari toko memiliki gelar
MIS
8. Rasio utang terhadap total
aset turun 34% Kelemahan (W)
1. Pendapatan dari segmen
peranti lunak toko turun
12%
2. Lokasi toko dirugikan oleh
keberadaan Highway 34
yang baru
3. Karpet dan cat di toko
dalam kondisi
memprihatinkan
4. Kamar mandi di toko perlu
perbaikan
5. Total pendapatan toko turun
8%
6. Toko tidak mempunyai
situs Web
7. Pengiriman tepat waktu
pemasok bertambah hingga
2,4 hari
8. Pelanggan sering harus
antre lama di kasir
9. Pendapatan per karyawan
naik 9%
Peluang (O)
1. Populasi kota bertambah
10%
2. Toko komputer pesaing
dibuka pada jarak 1
kilometer
3. Lalu lintas kendaraan yang
melewati toko naik 12%
4. Vendor rata-rata
mengeluarkan enam produk
baru/tahun
5. Penggunaan komputer oleh
warga senior naik 10%
6. Pertumbuhan usaha kecil di
daerah itu naik 18% untuk
agen-agen real estate
7. Kebutuhan akan situs Web
naik 12% untuk perusahaan-
perusahaan kecil
8. Kebutuhan akan situs Web
naik 12% untuk perusahaan-
perusahaan kecil Strategi SO
1. Menambah 4 promosi
dalam toko baru setiap
bulannya
(S4,O3)

2. Menambah 2 karyawan
jasa reparasi baru (S6, O5)

3. Mengirimkan selebaran
kepada seluruh warga
senior berusia di atas 55
(S5,O5)

Strategi WO
1. Membeli lahan untuk
membangun toko baru
(W2,O2)

2. Memasang karpet/
melakukan pengecatan
ulang/ memperbaiki kamar
mandi
(W3,W4,O1)

3. Menaikkan layanan situs
Web sebanyak 50%
W6,O7,O8)

4. Mengirimkan surat ke
semua agen real estat di
kota (W5,O7)
Ancaman (T)
1. Best Buy akan membangun
toko baru dalam 1 tahun dari
sekarang
2. Universitas setempat
menawarkan jasa reparasi
komputer
3. Highway 34 yang baru akan
mengalihkan jalur lalu lintas
dalam 1 tahun dari sekarang
4. Mal baru akan dibangun di
sekitar tempat itu
5. Harga minyak naik 14%
6. Vendor menaikkan harga 8% Strategi ST
1. Merekrut dua karyawan
reparasi lagi dan
memasarkan layanan-
layanan baru ini
(S6,S7,T1)

2. Membeli lahan untuk
membangun toko baru
(S8,T3)

3. Menaikkan jasa panggilan
dari $60 menjadi $80
(S6,T5) Strategi WT
1. Menyewa 2 tenaga kasir
baru (W8,T1,T4)

2. Memasang karpet/
melakukan pengecatan
ulang/ memperbaiki kamar
mandi (W3,W4,T1)

 Sebisa mungkin faktor dan strategi dalam SWOT dinyatakan secara kuantitatif (contoh, strategi yang dipilih adalah “Menambah 2 karyawan baru”). Selain itu, perlu dituliskan lambang (contoh : S1, O2) setelah penulisan setiap strategi dalam matriks. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.
Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut juga memiliki keterbatasan, yaitu :
 SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif.
 SWOT merupakan penilaian yang statis (terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu.
 Analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau faktor eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.
Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
2. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial strength-FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage-CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri [industry strenght-IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut :
1) Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2) Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FG dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.
3) Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4) Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
5) Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif
Gambar Matriks SPACE :













Berikut adalah contoh faktor-faktor yang memetakan sumbu matriks SPACE :
Posisi Strategi Internal Posisi Strategi Eksternal
Kekuatan Finansial (FS)
- Pengembangan atas investasi
- Leverage
- Likuiditas
- Modal kerja
- Arus kas
- Perputaran persediaan
- Laba per saham
- Rasio harga/laba Stabilitas Lingkungan (ES)
- Perubahan teknologi
- Tingkat inflasi
- Variabilitas permintaan
- Rentang harga produk saingan
- Hambatan masuk pasar
- Tekanan kompetitif
- Kemudahan keluar dari pasar
- Elastisitas harga permintaan
- Risiko bisnis
Keunggulan Kompetitif (CA)
- Pangsa pasar
- Kualitas produk
- Siklus hidup produk
- Loyalitas konsumen
- Penggunaan kapasitas persaingan
- Trik-trik teknologi
- Kendali atas pemasok dan distributor Kekuatan industri (IS)
- Potensi pertumbuhan
- Potensi laba
- Stabilitas keuangan
- Trik-trik teknologi
- Utilisasi sumber daya
- Kemudahan masuk pasar
- Produktivitas, penggunaan kapasitas

Berikut adalah contoh Matriks SPACE untuk sebuah Bank :
Kekuatan Finansial
Rasio modal pokok bank adalah 7,23 persen, yang berarti 1,23 poin persentase lebih tinggi dari rasio 6% yang dipersyaratkan.
Pengembalian atas aset bank adalah negartif 0,77, dibandingkan dengan rasio rata-rata industri perbankan sebesar positif 0,70.
Laba bersih bank meningkat 7 persen menjadi $3,46 miliar.
Pendapatan bank meningkat 7 persen menjadi $3,46 miliar.
1,0

1,0

3,0
4,0
Jumlah 9,0
Kekuatan industri
Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk.
Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan.
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakuisisi bank lain di provinsi lain.
4,0
2,0
4,0
10,0
Stabilitas Lingkungan
Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan ketidakstabilan politik.
Berkantor pusat di Qingdao, secara historis bank sangat bergantung pada industri baja, minyak, dan gas.
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di semua industri.
-4,0

-5,0

-4,0
-13,0
Keunggulan Kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450 institusi di 15 provinsi.
Bank-bank supraregional, internasional, dan nonbank menjadi semakin kompetitif.
Bank memiliki basis konsumen yang luas
-2,0

-5,0

-2,0
-9,0
Kesimpulan
Rata-rata ES adalah -13,0 : 3 = -4,33 Rata-rata IS adalah +10,0 : 3 = 3,33
Rata-rata CA adalah -9,0 : 3 = -3,0 Rata-rata FS adalah +9,0 :4 = 2,25
Koordinat arah vektor : sumbu x : -3,00 + (+3,33) = +0,33
sumbu y : -4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif.

MATRIKS BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIKS BCG









Setiap lingkaran dalam matriks menunjukkan divisi yang berbeda. Ukuran lingkaran berkaitan dengan pendapatan (revenue) perusahaan yang di hasilkan oleh unit bisnis itu, sedangkan potongan karena mengindikasikan proporsi laba (profits) perusahaan yang di hasilkan di divisi tersebut. Divisi yang terletak di Kuadran I dinamakan “Tanda Tanya” yang terletak di Ku-adran II dinamakan “Bintang”, yang terletak di Kuadran III dinamaka “Sapi Perah Kas”, dan divisi yang terletak di Kuadran IV dinamakan “Anjing”.
 Tanda Tanya- Divisi-divisi Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relative yang rendah, namun mereka bersaing di industry dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara pendapa-tan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya (Question Marks) karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau men-jualnya.
 Bintang – Bisnis-bisnis di Kuadran II (Bintang/Star) menggambarkan peluang per-tumbuhan dan profitabilitas jangka panjang yang terbaik organisasi . divisi dengan pangsa pasar relative yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industry yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke belakang dan integrasi ke depan dan integrasi horizontal ; penetrasi pasar pengembangan pasar; serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk di pertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut.
 Sapi Perah Kas - Divisi-divisi yang berada di Kuadran III memiliki posisi pangsa pa-sar relative yang tinggi tetapi tetap bersaing di industry dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Di namakan Sapi Perah Kas (Cash cows) karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyak yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan bintang. Divisi-divisi Sapi Perah harus di kelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
 Anjing - Divisi-divisi di Kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh; divisi-divisi inilah yang dinamakan Anjing (Dog) dalam portofolio perusa-haan. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah bisnis ini sering kali di likuidasi, didivestasi, atau di pangkas melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi Anjing untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak Anjing “melambungkan kembali”, setelah pengurangan asset dan biaya yang ketat, agar menjadikannya divisi yang bagusa dan menguntungkan.
Manfaat terbesar dari Matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Divisi-divisi di banyak organisasi berubah dari waktu ke waktu; Anjing menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Bintang, Bintang menjadi Sapi Perah Kas, dan Sapi Perah Kas menjadi Anjing dalam gerak berlawanan arah jam yang terus menerus. Hal yang jarang terjadi, Bintang menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menajdi Anjing, Anjing menjadi Sapi Perah Kas, dan Sapi Perah Kas menjadi Bintang (searah jarum jam).
Matriks BCG seperti semua teknik analitis, memiliki beberapa keterbatasan. Sebagai contoh, memandang setiap bisnis apakah sebagai Bintang, Sapi Perah Kas, Anjing atau Tanda Tanya adalah sebuah penyederhanaan yang berlebihan ; banyak bisnis masuk dalam kategori tengah Matriks BCG dan karenanya tidak dapat di klasifikasikan dengan mmudah. Matrik BCG juga tidak mencerminkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh dari waktu ke waktu; itu artinnya; matriks tersebut tidak memiliki kualitas temporal, melainkan merupakan potongan gambar dari suatu organisasi pada suatu waktu tertentu. Akhirnya variabel-variabel lain di luar posisi pangsa pasar relative dan pertumbuhan industri dalam hal penjualan seperti pengukuran pasar dan keunggulan kompetitif, penting dalam pengambilan keputusan strategi mengenai berbagi divisi.
Contoh Matriks BCG







Divisi Pendapatan Pendapatan
(%) Laba
Laba
(%) Pangsa Pasar
(%) Tingkat Pertumbuhan
(%)
1
2
3
4
5 $60.000
40.000
40.000
20.000
5.000 37
24
24
12
3 $10.000
5.000
2.000
8.000
500 39
20
8
31
2 80
40
10
60
5
+15
+10
+1
-20
-10

Total $165.000 100 $25.500 100 - -

Matriks Internal-Eksternal (IE)









Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan Sembilan sel, sebagaimana dalam ilustrasi di atas. Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam se-buah diagram sistematis ; itulah alas an mengapa keduanya di sebut “matriks portofolio”. Se-lain itu ukuran setiap lingkaran menunjukan persentase hasil penjualan dari setiap divisi, se-dangkan potongan kuenya menunjukkan persentase hasil laba dari setiap divisi baik dalam Matriks BCG maupun Matriks IE.
Ada perbedaan penting dalam Matriks BCG dan IE
1. Sumbunya tidak sama, juga Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada Matriks BCG.
2. Implikasi dari setiap strategi berbeda, karena alas an ini para penyusun strategi di ber-bagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci ; skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat bahwa setiap divisi dalam suatu organisasi harus mem-buat matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE bobot skor IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi in-ternal yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 di anggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 di pandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV da-pat di gambarkan sebagai tumbuh dan membangun (growth and build. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan , integrasi horizontal) bisa menjadi paling tepat bagi divisi-divisi ini.
Kedua divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V ,atau VII dapat di tangani dengan baik mela-lui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pen-gembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dari jenis divisi ini.
Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.